企业若想做久，必有人仰望星空；企业若想做强，必有人脚踏实地。视野决定境界，资本追逐利润，企业家请克制盈利冲动，钻研提升核心竞争力!

--约瑟夫斯蒂格利茨（Joseph E. Stiglitz）

　　“现代营销学之父”现代营销集大成者，“常青藤”荣誉博士学位拥有者菲利浦·科特勒在《营销管理》一书中，曾引用了这样一段发人深省的名言：“公司有五类人：其一，惊讶于已发生的事情；其二，观望事情的发展；其三，想到事情会发生；其四，对已发生的事情漠然无知；其五，为令事情发生者。”对于企业来说，一旦成为第一、第四种人，就注定会被淘汰。为什么企业会出现这样的人，是因为对渠道战略没有良好的规划，像无头苍蝇一样乱飞，最终都被苍蝇拍拍死。

　　战略是以公司未来发展为基点，明确了公司的战略问题，也就明确了“我是谁”、“我在哪”“我去哪”等公司的根本方向性问题。

　　制定战略的过程，就是为企业未来发展进行选择和定位的过程。战略确定企业的所为与不为，战略代表着未来商业的重点，战略为根据企业自身资源结合外部环境而选择的一个可获得持续竞争优势的空间。

　　战略很重要，对公司的发展思考一旦停止，企业就会驶向下滑的方向。这种思考，不是好高骛远，不是个人兴趣，不是一时冲动，是在正确评估企业资源和条件，科学对待企业发展前景的基础上为公司发展所做的深远思考。

　　一旦战略迷失，有可能会丧失自己的优势，在发展过程中逐渐沦为被动状态。乔布斯引领的苹果公司孤注一掷以创新战略引领全球时，微软的发展战略就受到其影响，并且出现了徘徊不前的境况。

　　不能只注重业务管理

　　即使是小公司，也需要从业务管理向战略管理转变，不能只埋头拉车不抬头看路。在发展的历程中，要从机会思考向战略思考转变，不能再迷恋和期待一次机会的得失，而应注重长远发展的成功。

　　“现在是战略制胜的时代”，很多企业家也在摩拳擦掌跃跃欲试，小米公司的雷军就是一个优秀的战略家。

　　在雷军召开小米手机发布会之前，小米手机就已成为不少人的热点话题。小米手机推出后，预定就火爆异常，始终处于供不应求状态。

　　小米火热的表现超出了人们的想象，这一切源于掌门人雷军的战略运用。小米的战略定位是这样的，不靠硬件赚钱的模式上发展手机品牌，软硬件一体化，定位中档机市场2000元，价格向下看、配置向高端机上靠齐，至领先。这个产品空间以及利润空间的考虑，其他厂商不太好进入。

　　小米相对于一般的Android厂商的优势是有多个差异化竟争手段。而雷军运用自己的那些关联公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势——低成本、高效率、整合速度快和双向推动作用。

　　集硬件、系统软件、云服务三位于一体的小米手机赢得了拥护的欢迎，这就不难想象为何出身只有数年的小米可以引起一阵旋风了。

　　一个小公司，当没有资源、品牌和用户的时候，就必须找到一块最适合的战场，让大公司看着眼馋，却不敢进来。

　　 小公司需要找出自己与竞争对手的比较优势和劣势，在不确定性的环境中发现并抓住成功的机会。

　　确定何所为，何所不为

　　成功的公司，必须确定自己何所为，何所不为。重新审视自己所处的行业环境和发展趋势，看看是朝阳产业还是夕阳产业，是限制性产业还是非限制性产业，是完全竟争、不完全竟争还是寡头垄断，以此做出自己的战略判断。

　　不管企业实施何种形式的战略，其目的都是在确定公司的未来发展重点。如同重拳出击一样，把自己主要的精力放到某种业务方向上。无论在企业的任何发展阶段，企业一定要清楚自己的发展重心。

　　公司经营者应该把发展重点放在具有竞争优势的业务上。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。公司应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率，以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标。

　　即使是规模过小的公司，也需要制定战略，一个企业的成功往往是战略管理的成功。如果战略有问题，单纯靠改善内部运营效率来做大做强的做法无异于缘木求鱼。